Perché è importante innovarsi?

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13_116_20130614110914Esistono due tipi di innovazione: quella radicale e quella incrementale. La prima è più rara e più faticosa, poiché nasce in genere da una buona idea o da una fulminea intuizione. Cambia in maniera sostanziale le carte in tavola nel business e tipicamente riguarda il prodotto venduto. Tanto per ricorrere a un esempio, si può pensare al compact disc che in breve tempo ha sostituito le più datate audiocassette a nastro. L’innovazione incrementale invece è più frequente e in certa misura più facile, anche se decisamente meno visibile ed evidente. Per intenderci, è stato frutto di un processo di innovazione incrementale il servosterzo per le automobili. Oppure, lo è un qualsiasi intervento nel campo gestionale, quale la progettazione di un layout di reparto in grado di far risparmiare sui costi di trasporto; così come la definizione di una nuova sequenza di operazioni manuali di attrezzaggio-macchina che consenta di ridimensionare le spese dovute al fermo macchina stesso. Quando si innova, si può cambiare l’oggetto che viene prodotto, così da aggiungere funzionalità nuove e in precedenza impossibili (è il concetto della value proposition); o al contrario si può mutare il modo in cui le cose vengono eseguite (organizzazione), con l’obiettivo di migliorare l’efficienza, l’efficacia, la trasparenza, la velocità e la collaborazione. O ancora, infine, possono essere rivoluzionate le strategie tramite le quali il valore viene generato (value proposition e organizzazione), modificando altresì la relazione tra clienti e fornitori. In particolare, le piccole e medie imprese (Pmi) italiane scontano alcune criticità nel condurre i progetti di innovazione. Fra queste si potrebbero menzionare una cattiva gestione della conoscenza (il cosiddetto know how), data da un frequente mancato ricorso alla formalizzare per iscritto di conoscenze fondamentali e dalla delega alle persone della conservazione a memoria di regole, trucchi ed esperienze che portano un vantaggio competitivo all’azienda.

La scarsa apertura al nuovo è poi un evidente ostacolo al cambiamento. È ben conosciuta l’opinione radicata presso alcuni imprenditori: «Abbiamo sempre fatto così ed è sempre andato bene». Ma un illustre innovatore di nome Albert Einstein avrebbe loro risposto con tutta probabilità: «Se fai quello che hai sempre fatto, otterrai quello che hai sempre ottenuto». E se tutto questo dovesse non bastare più? A volte le idee innovative provengono dal personale dipendente, ma solo in alcune aziende è riconosciuto un meccanismo premiante che incentiva gli addetti a produrre idee valide, limitando così il processo innovativo. Non da ultimo va ricordato il problema delle fonti di finanziamento, spesso accessibili con difficoltà per la posizione creditizia attuale o per la paura della burocrazia. È chiaro che senza investimenti non si può pretendere di innovare. E che anche quando ci sono un’idea buona e una fonte di finanziamento, le carenze di project management e cioè di gestione dei progetti rallentano o rendono inefficiente e inefficace il cambiamento. Per questi motivi è necessario quanto prima «iniziare a correre».

Meccanismi di auto-valutazione a uso delle imprese
Cosa fare in primo luogo, se si vuole iniziare ad innovare?
Un buon primo passo è una fase di  auto-valutazione. Prima di ogni azione esiste una decisione, e in questo caso si tratta della decisione di mettere la propria azienda in gioco e di tentare di diventare anche in parte artefici del proprio destino, così come sosteneva l’intellettuale latino Appio Claudio. La valutazione dell’azienda avviene innanzitutto nei riguardi di sé stessa, prendendo atto dello stato di fatto dei processi aziendali, delle persone che svolgono le attività quotidiane e degli strumenti a supporto disponibili. Si può cominciare con il porsi alcune domande finalizzate a indagare il livello di formalizzazione dei processi in azienda, ovvero se a tutte le persone i metodi stabiliti sono chiari e se siano effettivamente condivisi. Ancor più nello specifico, poi, se le attività previste dai mansionari sono ancora coerenti con gli obiettivi aziendali rispetto al mercato attuale e rispetto a quello futuro. Sul versante delle persone, si può per esempio indagare su chi detenga il know how critico aziendale o su dove esso sia reperibile, domandandosi se esso venga condiviso in modo corretto tra le persone, se esistano meccanismi premianti tali da incentivare la forza lavoro a proporre idee innovative. E ancora, quali strumenti siano presenti per semplificare la conduzione dei processi, il lavoro delle persone e per raccogliere informazioni utili all’azienda, quali siano i metodi di misura delle prestazioni o quali infine siano le forme di cooperazione con clienti e fornitori che sono rese possibili dagli strumenti informativi attuali. Un elenco che potrebbe proseguire. Abbiamo compreso che per ottenere delle risposte giuste si deve anche partire dalle domande giuste. Per quanto riguarda le risposte, esiste anche un secondo meccanismo di valutazione, chiamato benchmarking. Quest’ultimo consiste nel confrontare le risposte offerte alle medesime domande da parte di aziende diverse, evidenziando i casi virtuosi e valutando la posizione della propria azienda all’interno della nuvola dei casi e delle situazioni simili. Anche due aziende apparentemente diverse possono comparare i valori delle loro risposte con interesse. L’idea che esistano settori più innovativi di altri, se ci si riflette attentamente, non è in fondo così vera. Siamo abituati per esempio a guardare al comparto della produzione degli smartphone perché con cadenze sempre più ravvicinate le case produttrici propongono un nuovo dispositivo, o una variante o evoluzione di un dispositivo esistente; e questo genera un forte impatto sulla collettività, con un consistente riverbero.
In questo caso ci si sta tuttavia riferendo a una innovazione di prodotto, comprensibile e visibile. Ma l’innovazione, quella meno evidente, sta anche nei processi, soprattutto nel caso in cui l’obiettivo non coincida con la commercializzazione di un prodotto inedito, bensì con il ridimensionamento dei costi oppure con un incremento di quel servizio intangibile che l’azienda trasferisce al cliente contestualmente alla vendita di un prodotto maturo. Ed è allora che le due aziende di cui sopra, le quali apparentemente non avrebbero nulla in comune, scoprono invece di essere accomunate da numerose similarità. È il caso proprio dell’innovazione del servizio alla clientela finale, in cui si abbandona l’idea di vendere e guadagnare solo sul prodotto a favore appunto di servizi quali quelli dell’assistenza post vendita, della formazione sull’utilizzo del prodotto venduto oppure del pay per use o del pay per performance diffusi nel segmento della stampa d’ufficio. In questa accezione, tutte le aziende che producono beni singoli, quali le macchine utensili, i carriponte, gli impianti speciali di automazione, i macchinari speciali per l’imballaggio, gli impianti metallurgici o altro ancora, possono essere accomunate, definendo un raggruppamento entro il quale eseguire il benchmarking. Al termine di questa analisi, strutturata ma tutt’altro che pesante, l’azienda avrà sicuramente più chiari i punti di forza –  da valorizzare – e di debolezza, quindi da rimuovere, dei quali è in possesso. L’azienda potrà pertanto dirsi ormai «pronta a correre».

 

 

 

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