Il decalogo per far prosperare la Rete

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A  distanza di circa tre anni dalla nascita della legge 122/2010 (A.C. 3638), si può dichiarare senza dubbi e rischi di smentite che la forma del contrato di rete e’ diventata un modo efficace di rispondere alle sfide del mercato di oggi, globale, spietato e soffocato da una crisi mondiale perdurante. In quasi tutti i convegni in cui si parla di  crisi e di come risolverla, la necessità di internazionalizzare e di aggregare sono  dichiarati a chiare lettere. La risposta del paese c’è. Nel mese di luglio 2012 i contratti di rete asseverati in Italia salgono a 412, interessando 97 province e 19 regioni, praticamente un fenomeno nazionale. Il totale delle imprese italiane coinvolte almeno in una rete sono oltre le 2,200. Per la maggioranza sono Srl (circa il 53% dei casi), seguite dalle società di persone o ditte individuali al 25%. Il resto sono Spa (13%), società cooperative  e fondazioni. Tuttavia, se può sembrare impegnativo riuscire a realizzare una rete tra le imprese italiane, non e’ vero che lo sforzo finisce con la loro costituzione. Stiamo parlando di un numero consistente di reti che già non esistono più, di imprenditori delusi dall’esperienza non positiva e con il rimpianto di aver speso energie personali e risorse  per nulla.
Quali sono le difficoltà dello stare insieme? Prima di tutto la pressione del quotidiano. Sappiamo quanto una convivenza stretta sia fatta di quotidiane battaglie contro innumerevoli problemi, piccoli e grandi ostacoli che si presentano nella vita aziendale di ogni giorno, non sempre generati da fattori esterni avversi ma sempre capaci di assorbire gran parte delle energie fisiche e mentali, a volte preziose risorse aziendali. Poi ci sono i cambiamenti della situazione economica generale che spesso rendono vani sforzi e programmi. Non sempre si riesce a prevedere e organizzare la propria attività, figuriamoci quella di un gruppo di imprese. C’è la continua tentazione di “fare da sé che è meglio e più veloce”, ma anche la paura di fare per gli altri e non essere ricambiati.

Il decalogo delle buona rete
Nasce l’esigenza di abbozzare un decalogo che almeno metta le premesse per ridurre il rischio di insuccesso. Questi suggerimenti vengono dall’esperienza diretta, dal buon senso e dalla “best practice” delle grandi imprese moderne che  possono facilmente assomigliare alla vita di una rete d’impresa.

Sostenere l’obiettivo di rete stabilito
Gli obiettivi strategici posti alla base della costruzione di una rete d’impresa devono essere scelti in modo che conducano in mood chiaro al  miglioramento della capacità innovativa e della competitività di tutti i Partners di rete, anche se in forme ed entità diverse da nodo a nodo.  Essi devono essere scelti in modo che le singole aziende dipendano da essi per la loro crescita individuale e il loro successo futuro. Un obiettivo ideale dovrebbe essere contemporaneamente il più possibile semplice, deve poter essere misurabile per capire i progressi e reagire ai regressi, deve poter essere raggiungibile e non utopico, ma rimanere sufficientemente  sfidante da stimolare l’aggregazione. Non volere fare troppo tutto insieme (una cosa alla volta poiché già e’ difficile aggregarsi e rimanere aggregati).

Disporre di una identificata lista di attività comuni
Per non confondersi nel quotidiano in ciò che e’  individuale e ciò che non lo e’. Questo serve a mantenere allineate le aspettative tra i Partners di rete, il reciproco rispetto e quindi accrescere il  “common trust” ovvero al reciproca fiducia.

Esercitare le modalità di adesione  e di recessione di altre imprese
Questo punto è indispensabile per non dare adito ai furbi  di pensare la rete sprovveduta, ma poter crescere in dimensioni e competenze via via che  le attività si sviluppano.

Poter contare su un dettagliato programma di rete
Pianifica, pianifica e poi ripianifica. La presenza di  un programma di rete dettagliato aiuta a mantenere equilibrio tra diritti e gli obblighi assunti da ciascuna impresa partecipante, di stabilire le modalità di realizzazione dello scopo comune (chi, che cosa, quando), permettendosi se mai di modificarlo con l’accordo di tutti se la situazione contingente lo richieda.

Rispettare la Governance
Chiedere di far rispettare la Governance di gestione che regolamenta le funzioni interne da parte dei Partners.

L’esercizio regolare delle funzioni di comando e coordinamento
Questa attività spesso realizzata solo con la funzione di un organo comune, deve trovare il modo di stimolare i Partners a eseguire il programma di rete, oltre che esercitare i suoi poteri di rappresentanza verso l’esterno.

Promuovere la notorietà della rete……sia verso i terzi  esterni quali clienti, fornitori e sponsor, sia verso l’interno spesso ancora più necessario per non spegnere la fiamma  e mantenere la coesione.

Ricercare la competitività… sempre e comunque, sia interna che verso il mercato, perché alla fine e’ un vantaggio per tutti.

Sostenere e ricercare  il fattore di interdipendenza promettente
Ovvero quella unicità che e’ la vera ragione di esistere della rete d’impresa, sia esso un prodotto, un servizio, o altro.

Scoprire nuove forme di sinergia

 

 

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